2025年中国并购市场高潮迭起，交易规模大幅提升。政策、产业、资本三者共振，联袂开启了中国并购大时代。

虽然并购失败率高达70%-90%，一不小心就会踩坑、交学费，但并购所带来的巨大的扩张机会，依然使众多的创业者、企业家、投资人趋之若鹜。并购领域投资者多，成功者少。究竟该如何并购？如何下注？

本期《思路打开》节目邀请国际投资并购与业务管理专家、《丹纳赫模式》作者杨益，聊聊有全球“并购之王”之称的丹纳赫是怎么用40年时间完成400次并购，把自己从一个做手工工具的传统制造企业，整合成跨国高科技巨头的？又为什么能吸引美的、复星、药明生物等国内龙头企业竞相学习？

【对话/杨益&王慧】（本对话为嘉宾个人观点和经验分享，不代表丹纳赫官方）

王慧：杨总您好，欢迎您做客我们的节目。

杨益：大家好，我是杨益，《丹纳赫模式》的作者之一。非常高兴来到网《思路打开》节目和大家做分享和交流。

王慧：您是国际投资并购专家，您之前服务的公司丹纳赫，把并购这个工具用到炉火纯青。在《丹纳赫模式》一书中您提到，丹纳赫40年完成近400次并购，平均一年出手10次。硬是把自己从一个卖手工工具的传统制造业企业，并购整合成了一个生命科学、医疗健康领域的企业。它是怎么实现脱胎换骨的？

杨益：我认为可以从几个方面来归纳：

第一，丹纳赫建设了非常好的系统性、标准化的并购程序。它会从战略出发，分析要投到哪一个更好的赛道。我们在书中也提到，从某种程度上说，丹纳赫并购的不是好公司，而是好赛道，因为只有选择正确的市场，后面所做的一切才有意义。

丹纳赫为什么能够从手工工具领域进展到生命科学？因为每次当它跨入一个新行业的时候，都经过深思熟虑。它要回答两个问题：第一，为什么要投入这个新的行业？或者说，这个新行业为什么对丹纳赫来说是有吸引力的？第二个问题更重要，就是这个行业为什么适合丹纳赫去投，并且能让它成为该行业的赢家？

40年的历史看起来是一个非常长的跨度，但如果把它切碎的话，我们会发现这个过程中的每一步之间都是有一定联系的。

比如丹纳赫起初做的是手工工具、扳手、万用表，这类产品服务的都是工程师、技工等群体，此后又从电子测试测量进入到水质测试测量，再到生命科学测试测量，这都是沿着仪器仪表这个行业在做，只是在往更高技术、更高要求的仪器发展，这个过程中间每一步都有逻辑。以充分的战略研究、行业研究为引领，把自己带到一个更好的赛道。

第二，我认为丹纳赫锻炼了跨行业的底层运营能力，它的DBS（丹纳赫商业系统）能够让它在不同的行业都做到游刃有余。

王慧：丹纳赫既然能把自己从传统行业并购成科技行业，它的胜率必然是很高的，它并购的成功率您有算过吗？有多高？

杨益：坦白说我没有算过，因为我也无法去衡量40年时间里，特别是早期的交易最后究竟有没有成功。但如果你问我个人感受的话，那一定是成功远远多于失败。这不是说丹纳赫从来没有在并购上犯过错误，只是它的一些大型交易，比如210亿美元收购GE的生物医药业务，130多亿美元收购颇尔集团，68亿美元收购贝克曼库尔特等，这些大型交易可以说无一失手。

王慧：您在丹纳赫工作了多少年？

杨益：一共10年。我是2011年5月在美国以MBA暑期实习生的身份加入丹纳赫的，2021年9月离开。离职前我担任丹纳赫中国区生命科学战略和并购负责人。

王慧：您主要工作经历还是在中国区？

杨益：大概是3年左右在美国，7年左右在中国。

王慧：您经手过哪些并购案？或者说让您印象很深刻的并购案有哪些？

2021年11月5日，上海，第四届进博会，丹纳赫（DANAHER）展台。 IC Photo

杨益：给我留下很深印象的是我加入丹纳赫后参与的第一个交易，当时丹纳赫以210亿美元收购了GE的生物医药业务，由此奠定了丹纳赫在生物科技领域全球第一的市场地位。并且到现在，这还是丹纳赫最大的一笔交易。

这并不是我主导的交易，但是我作为团队一分子在其中贡献了一些力量。我可以分享一个小故事。当时我们完成收购之后，这个被收购的业务有了新名字——Cytiva，但它在中国区要叫什么名字？这个任务就落到了我的身上。这有点像你帮别人的孩子取名，是一个很有意思也很难的事。我们做了很多工作，最后将它定名为思拓凡，所有的相关方都很满意。

王慧：思拓凡是直接音译吗？

杨益：这是一个好问题。为外资企业取名有两派做法，一派是完全做音译，另一派是完全做意译。思拓凡其实是在两者中间取了一个平衡点，首先，它和Cytiva发音比较像，而它中文的意思——思想、开拓、为每一个平凡人创造价值的理念，又蕴含了我们对这个品牌的期望。